Мне довелось успешно пережить кризис 2008-2009 годов в ранге руководителя крупной сети клиник. Что такое кризис глазами руководителя? Правильно, неизвестность. Это самое страшное. Но именно в этих условиях важно, чтобы страхи директора не замечались персоналом. Директор просто обязан излучать уверенность, как бы тяжело не было на душе. Теперь больше конкретики, что именно делать.
В отношении персонала
Я большой противник увольнений в кризис. Даже неэффективных. Они для вас неэффективные, а для сотрудников – коллеги и близкие люди. Любое увольнение только повышает нервозность, так как многим кажется, что он будет следующим. И главной возможность любого кризиса – повысить эффективность каждого. Люди бояться увольнений в это непростое время, и они готовы на многое ради сохранения стабильности. Другой вопрос, как именно повышать эффективность, но для этого необходимо разбираться в каждом конкретном случае. Но на выходе из кризиса мы получаем просто фантастически сплоченную команду.
Также хочу сказать, что желательно до последнего держать уровень оплаты труда. Даже если придется доплачивать в каких-то случаях, лучше это делать. Настроение персонала обязательно перейдет к пациентам, а нам важно, чтобы пациенты видели в клинике «островок стабильности». А к нему тянутся.
В отношении пациентов
В кризис должно возрасти количество прямых контактов директора с пациентами. Особенно с теми, кто прерывает лечение. У людей могут сократиться доходы, но далеко не все готовы в этом признаваться. Именно в кризис сам директор может решать индивидуальные вопросы по цене медицинской помощи с каждым пациентом в отдельности. В качестве бонуса клиника получит мощнейший импульс к росту обращений через «сарафанное радио».
В отношении расходов
Здесь необходимо разбираться индивидуально, изучая каждую статью бюджета (скажу, наличие бюджета и планов просто обязательно). Понятно, что все, что относится к себестоимости оказания помощи, сокращать мало кто захочет – еще не хватало экономить на качестве. Первыми обычно «под нож» идут расходы, связанные с маркетингом и рекламой. Вот здесь лично для меня неочевидно следующее: если маркетинг был эффективен и генерировал поток пациентов (в смысле, что это доказано), то зачем уничтожать то, что приносит деньги. Если маркетинг был неэффективным, то почему этим не озадачились до кризиса. Этот парадокс мне всегда непонятен.
Следующая статья, это обучение персонала. На самом деле, я уже системно высказывался по данному вопросу (статья «Кто платит за учебу» на сайте www.kaldin.ru), но в период кризиса мне данное сокращение также неочевидно. Во-первых, если у персонала образуется свободное время, то на что еще его тратить, как не на получение новых навыков? С другой стороны, именно в это время можно получить максимально привлекательные финансовые условия.
Что можно сокращать, так это те статьи расхода, которые не влияют на улучшение самой клиники (пример, PR (но не путать с рекламой и другими инструментами маркетинга)), либо долгосрочные инвестиционные проекты. Хотя если есть возможность их финансировать, то зачем останавливать только на основании того, что кризис?
В отношении работы директора клиники
- Как я говорил ранее – бюджет на минимум год вперед – обязательно!
- Измерять, измерять и измерять. Здесь имеется ввиду, что необходимо мерить все ключевые показатели: финансовые, производственные, показатели клиентского потока. Важно количественно измерять отказы пациентов от получения помощи. Можно заглядывать в будущее и ежедневно мерить такой интересный показатель как «количество записанных в будущем пациентов» (как первичных, так и повторных). Для этого лишь необходима грамотная автоматизированная система управления клиникой. Важно помнить, что реальные показатели работы клиники – лучшее лекарство от панических настроений.
- Мотивировать, настраивать и успокаивать персонал. Личным примером.
Вот такое эссе получилось. Старался вывести какие общие рекомендации, но важно помнить, что проблемы каждой клиники даже в кризис индивидуальны. И лечатся они по-разному.
Главное, помните, вечных кризисов не бывает!
